De natuurlijke organisatie

Waarom ons oerbrein niet past in het moderne kantoor

Wat als we organisaties niet langer zouden ontwerpen naar de logica van structuren, processen en spreadsheets, maar vanuit de menselijke natuur? Die vraag stond centraal tijdens een symposium van Leeuwendaal waarbij wetenschap en praktijk elkaar ontmoetten rond het thema ‘verbondenheid’. Met inzichten uit de evolutionaire psychologie en praktijkvoorbeelden uit de zorg en de publieke sector ontvouwde zich een radicaal ander perspectief op organiseren.

‘Wij functioneren met een oerbrein in een moderne organisatiecontext die daar totaal niet op is afgestemd,’ stelde Mark van Vugt, hoogleraar aan de Vrije Universiteit en een van de hoofdsprekers. Samen met cognitief psycholoog  Max Wildschut schreef hij het boek De natuurlijke organisatie. Hun betoog: veel van wat wij vandaag als ‘problemen op het werk’ benoemen, zijn in feite symptomen van evolutionaire mismatches.

Van de savanne naar de vergaderzaal

Ons brein is in de loop van miljoenen jaren geëvolueerd, maar oorspronkelijk was het afgestemd op het leven in kleine, hechte jager-verzamelaargroepen van hooguit 150 mensen. Daarbinnen golden vijf fundamentele psychologische behoeften:

1. Verbondenheid – diepe sociale relaties en vertrouwen
2. Meesterschap – het gevoel ergens goed in te worden
3. Status – verworven door prestatie en respect (niet door macht)
4. Autonomie – vrijheid binnen grenzen
5. Rechtvaardigheid – eerlijke verdeling van lusten en lasten

Max Wildschut illustreerde het evolutionaire belang van status met een knipoog: ‘Zelfs bij chimpansees zie je dat het alfamannetje tachtig procent van de vrouwtjes bevrucht. Status is pure evolutie.’ Maar waar bij apen status op kracht berust, is bij mensen prestige de dominante vorm: verdiend leiderschap op basis van respect. En toch, aldus Wildschut, lijken veel organisaties nog altijd op chimpansee-kolonies: hiërarchisch, top-down, en gebaseerd op macht in plaats van gezag. 

Waarom organisaties zo vaak wringen

Wat gebeurt er als je mensen met een oerbrein inlogt op Microsoft Teams en achter hun laptop laat vergaderen in groepen van honderden medewerkers? Het antwoord: stress, dis-engagement en burn-out. ‘Geef een mens een deadline van een maand en zijn stresssysteem gaat in overdrive,’ zei Van Vugt. ‘Ons brein is afgestemd op acute dreiging, niet op chronische prestatiedruk.’

De evolutionaire mismatch wordt ook zichtbaar in de manier waarop we groepen organiseren. Volgens Wildschut is ons brein geoptimaliseerd voor kleine, stabiele groepen waarin mensen elkaar goed kennen en op elkaar ingespeeld zijn. ‘Zodra organisaties de schaal vergroten, verdwijnt de menselijke maat en ontstaan anonieme systemen die niet langer aansluiten op ons psychologische fundament. De meeste organisaties lijken meer op een apenrots dan op een menselijke stam.’

De mensentuin als metafoor

De auteurs introduceren de metafoor van de dierentuin: een plek die ooit puur was ingericht op het gemak van de bezoeker, maar gaandeweg is veranderd in een omgeving die ook tegemoetkomt aan de behoeften van de dieren. ‘We zijn allemaal apen in een kunstmatige habitat,’ grapte Van Vugt. De uitdaging: hoe ontwerpen we organisaties die aansluiten op de ecologische specificaties van de menselijke soort?

Zij onderscheiden tien kenmerken van zulke ‘natuurlijke organisaties’:

• beperkte groepsgrootte (max. 150)
• stabiele teams (max. 12 personen)
• gezamenlijke identiteit
• positieve belangen-alignment
• interdependentie en psychologische veiligheid
• egalitaire verhoudingen
• gedistribueerd leiderschap
• autonome normregulatie
• mechanismen voor gezamenlijke besluitvorming
• conflictresolutie mechanismen

Wildschut: ‘De meeste interventies mikken op gedragstrainingen, maar als de structuur niet klopt, blijft het symptoombestrijding.’ 

De praktijk: zorgbestuurders aan het woord

Twee bestuurders uit de zorgpraktijk, Chantal Beks (Careyn) en Floor van Dijk (Arkin), gaven verdieping aan de theorie. Bij Careyn, een zorgorganisatie die zich inzet voor de gezondheid en het welzijn van haar klanten, thuis en in haar zorgcentra, probeert Chantal Beks ruimte te geven aan autonomie en vakmanschap. Beks: ‘In de zorg zijn medewerkers natuurlijk altijd op hun hoede, ze willen geen dingen doen die volgens de regels niet mogen. Daardoor is de reflex vaak: eerst toestemming vragen. Een medewerker durft zonder expliciete toestemming dan bijvoorbeeld een deur niet open te zetten voor een bewoner, terwijl die medewerker echt wel weet dat het de juiste keuze is. Onze medewerkers onderschatten ook nogal eens de waarde die zij toevoegen, hebben niet altijd een realistisch beeld van wat ze werkelijk betekenen. Ik gun hen meer trots en zichtbaarheid.’

Bij Arkin, een specialistische GGZ-instelling, ligt de nadruk op de liefde voor de doelgroep. ‘Onze mensen kiezen bewust voor cliënten met een bepaalde kwetsbaarheid, zoals eetstoornissen of bipolaire stoornissen,’ zei Floor van Dijk. ‘We organiseren ons rondom die vakliefde, en geven ruimte aan gezamenlijke identiteit binnen teams.’
Gedistribueerd leiderschap was één van de tien kenmerken die Van Vugt en Wildschut benoemden voor natuurlijke organisaties. Dat is een vorm van leiderschap waarbij verantwoordelijkheid, besluitvorming en invloed gedeeld worden tussen meerdere mensen binnen de organisatie. Arkin kent deze vorm van leiderschap op vrijwel alle leidinggevende posities. Van Dijk: ‘Een manager of directeur heeft de portefeuille voor de bedrijfsvoering en werkt samen met een collega die de zorginhoudelijke, medische portefeuille beheert. In die wisselwerking is het de uitdaging om met de beschikbare middelen de best mogelijke zorg voor zoveel mogelijk mensen te bieden. Het meesterschap legt gewicht in de schaal. Samen moet je de balans bewaken en samen draag je de verantwoordelijkheid voor het geheel. Leiderschap is dus altijd gedeeld, gesitueerd en ingebed in de context van vakmanschap.’

Leiderschap zonder top-down

Het gevaar schuilt volgens Max Wildschut in onduidelijkheid: ‘Veel organisaties bungelen tussen top-down leiderschap en een soort vrijblijvende zelfsturing. Maar zonder structuur om normen te reguleren – bottom-up of anderszins – ontstaan er toxische situaties.’
Chantal Beks herkende dat: ‘Ik heb teams gezien waarin medewerkers zich onveilig voelen, maar waar niemand het gesprek aangaat. De leidinggevende is dan óf te afwezig, óf te dominant.’ 

Van woorden naar daden

Schrijver Ronald Giphart interviewde de afgelopen maanden een hele reeks bestuurders van grote organisaties over leiderschap en verbondenheid. Hij citeerde een van de geïnterviewden: ‘Besef dat je maar een passant in je organisatie bent. Een organisatie heeft een cultuur, er is iets dat je niet ziet, maar wat mensen wel bindt. Dat was er toen je kwam en als je weggaat zal het er nog steeds zijn. Wat je als bestuurder eigenlijk moet doen, vind ik, is proberen om die organisatie ietsje beter te maken, ietsje weerbaarder, iets fijner voor de medewerkers en de cliënten. Ik vind de uitdrukking “klaar voor de toekomst” vreselijk, maar ik bedoel wel zoiets. Wat je niet moet doen, is een heel groot kantoor neerzetten of bij aanvang de hele boel compleet overhoophalen onder het motto dat je lekker bezig bent. De mensen zijn de organisatie, niet jij.’
Dat vraagt om leiders die faciliteren in plaats van beheersen. Om structuren die psychologische veiligheid versterken, niet ondermijnen. En om het besef dat we mensen zijn met een oerbrein – geen algoritmes.
Misschien is dat de belangrijkste boodschap van dit symposium: dat goed organiseren begint met goed begrijpen wie de mens eigenlijk is. En dat betekent: terug naar onze natuur.

‘De natuurlijke organisatie is geen utopie,’ besloot Van Vugt. ‘Het is een eeuwenoud misvatting dat mensen zich zouden moeten aanpassen aan het systeem. Andersom: het systeem moet zich juist aanpassen aan de mens.’

Verbondenheid meetbaar maken

Voor Maaike Rutten en Claudia van Wissen, namens Leeuwendaal organisatoren en presentatoren van het symposium, was het een middag vol herkenning en vooral ook erkenning van het feit dat ze in de praktijk de juiste snaren bespelen.
Rutten: ‘Bij Leeuwendaal werken we dagelijks aan het versterken van de verbondenheid in organisaties. Dankzij onze strategische partnership met Gallup weten we heel goed wat bijdraagt aan die verbondenheid die mensen ervaren. Gallup doet immers al decennialang wereldwijd onderzoek naar dit onderwerp en heeft sinds 1996 ruim 57 miljoen mensen bevraagd. Uit dat onderzoek blijkt ook dat een hoge verbondenheid in de organisatie rechtsreeks verband houdt met prestaties, met productiviteit en winst, met klantloyaliteit, kwaliteitsincidenten, verloop en verzuim.’

De inzichten van Mark van Vugt en Max Wildschut zijn voor Claudia van Wissen in veel opzichten zeer herkenbaar: ‘In De natuurlijke organisatie wordt blootgelegd welke fundamentele psychologische behoeften mensen hebben in de werkcontext. Deze komen haast naadloos overeen met de bevindingen van Gallup: een nagenoeg zelfde set aan behoeften ligt ten grondslag aan de twaalf elementen van engagement. En zo komen wetenschap en praktijk mooi samen.’
Door verbondenheid te meten met de Gallup Q12 maakt Leeuwendaal inzichtelijk in welke mate in teams en organisaties aan de fundamentele psychologische behoeften wordt voldaan. In gesprekken met de teams wordt zichtbaar hoe de verbondenheid binnen teams en organisatiebreed versterkt kan worden. Rutten: ‘Met de kennis over verbondenheid gecombineerd met de inzichten uit de evolutionaire psychologie wordt het mogelijk om intentioneel te interveniëren. Om de organisatie zo vorm te geven dat zij meer natuurlijk wordt. Oftewel, een plek waar ons oerbrein zich meer thuisvoelt.’