Blog van Annemarie van der Will

Be the change

als het vooroordeel een struikelblok wordt!

‘Mevrouw Wil,’ hoorde ik de vrouw zeggen. Inmiddels ben ik aan de verbastering van mijn naam gewend. Ooit hield ik er een collage van bij, voor de lol.
Ik vertoefde op de afdeling Radiologie, in een werkelijk prachtig nieuw opgezet ziekenhuis. ‘Goedemorgen,’ zei ik. ‘Wat is het mooi geworden, fijn werken zeker?’ De vrouw keek mij bijna boos aan. ‘Nee,’ zei zij. ‘Er is tijdens al die veranderingen niet naar ons geluisterd, ik wist dat al lang van tevoren.’
Nou moet je weten dat ik niet in de positie was daar veel mee te kunnen doen. Ik was niet echt op mijn paasbest. Het bleef dus bij een flauwe glimlach. Toch bracht het later mijn gedachten terug naar mijn ervaringen binnen het werk.

Vooroordelen tijdens een verandering in organisaties, van welke snit dan ook, is wat anders dan weerstand. Weerstand leidt niet zelden tot goede toekomstgerichte dialogen, waarmee je met een juiste begeleiding en luisterend oor veelal tot elkaar komt. Vooroordelen zijn hardnekkig. Veel lastiger te doorbreken. Misschien herken je dit antwoord na een presentatie van de plannen: ‘nou… ik weet niet.’ Waarom zou het nu wel wat opleveren? ‘Dat deed het vorige keer ook niet.’ En dan verder niets. Het verbale spreekt dan boekdelen. Collega’s die zich onzeker voelen, gaan wat rechter op zitten en voelen zich gesteund.
Diegenen met het vooroordeel zijn goed in staat om informatie te vergaren die hun mening bevestigt. Er ontstaat een eigen waarheid. Je kunt een strik om het nieuwe plan binden, maar de vooroordelen blijven bestaan en worden zonder pardon voortdurend in de herhaling gebracht. Vaak worden de betogen afgesloten met: ‘en zo is het! ‘

Voor de organisatieadviseur is dat een moment van bezinning. Er ontstaat een groepsdynamiek met aan de ene kant vaak de zogenaamde ambassadeurs en aan de andere kant diegenen met een zeer vastgeklonken vooroordeel. Die laatste groep is in staat om te verharden in hun standpunten en blokken willens en wetens de tegenargumenten. Geen perfecte basis dus, alarmbellen gaan rinkelen.
Dit is geen kritiek op de groep collega’s met het vooroordeel. Dat kan vele oorzaken hebben en het ontstane gedrag kan voortkomen uit van alles. Onzekerheid over de functie, persoonlijke teleurstellingen en gebrek aan vertrouwen. Of vaak toch simpelweg vastgeroest chagrijn. De organisatieadviseur is op dat moment vaak niet op de hoogte van die aanwezige onderstroom. Het voelt alsof je een lavastroom probeert te keren. Wat je wil is dat zij op enig moment in staat zullen zijn hun denken aan te passen. Open te staan voor het positieve en in harmonie te acteren, met ruimte voor de dialoog, die er altijd mag en zelfs moet zijn tijdens veranderingen die er echt toe doen.

Op dit bewuste moment is het zinloos om de presentatie en het plan door te drukken. Tijd voor toekomstgerichte en situationele interventies. Begrip en uitleg over geven en nemen. Over het los kunnen laten van historisch gegroeide opvattingen. Dat doet een beroep op de ervaring en creativiteit van de adviseur, samen met de organisatie en alle betrokkenen. Maar dat de ambassadeurs binnen de groep mogelijk een bepalende rol krijgen binnen het vervolg, is niet geheel uitgesloten. Hoe ontstaat er verbinding en draagvlak, met respect naar elkaar en naar elkaars verwondering en grieven? Waar ontstaat er een basis voor vertrouwen, die opnieuw ruimte geeft om vooral met elkaar de verandering met een kritisch positieve mind-set te bekrachtigen? Pas op de plaats dus.

Bij de vrouw van de Radiologie is het waarschijnlijker dat het haar niet gelukt is mee te gaan in de vaart der volkeren. Dat was duidelijk en dat blijft altijd een hard gelach, zonder te weten wat daar precies aan ten grondslag heeft gelegen.
Een aantal jaren geleden las ik een artikel over dit fenomeen van vooroordelen door Nathalie Vrancken, een eyeopener. Het heette ‘Be the change’. Als je echt met elkaar het tij wilt keren, probeer dan eens te ontdekken welke voordelen je ziet in plaats van vast te houden aan je vooroordelen. Deze benadering maakt alle verschil. Tot op de dag van vandaag bracht dit artikel mij alertheid binnen de uitoefening van mijn bijzonder mooie vak van organisatieadviseur.

Warme groet, Annemarie

HR passé

Nee, natuurlijk niet! Toch worstelen gek genoeg veel organisaties met de juiste positionering van deze HR-discipline. Niet zelden moet HR een strijd voeren voor een plek aan de strategische tafels. Lukt het minder goed de verbinding met het grotere plaatje scherp te stellen? Blijft het “verhaal” van HR naar de organisatie ergens steken? Juist die verbinding zou aan de basis moeten staan voor een solide, toekomstgerichte ontwikkeling en het onderscheidende vermogen van de organisatie. Hier is het goed om onderscheid te maken tussen de opgaven voor het team en hoe deze door de verschillende teamleden worden ingevuld. En dan kom je direct tot het volgende: is de HR visie helder en wat betekent deze visie voor de taken en rolverdeling? Ben je ervan bewust welke talenten jezelf meebrengt en ken je de talenten van je HR-collega’s? Hoe vul je met elkaar de talenten aan, zodat taken en rollen, vanuit die opgaven, bij de juiste collega’s kunnen worden neergelegd.

Ofschoon ik met deze blog een lans breek voor HR, constateer ik helaas dat er niet zelden een berusting plaatsvindt om de strijd over de positie. Terwijl je die juist zou moeten aangaan of zelfs zou willen versterken. Dat is spijtig, juist in deze tijd, waarin de ontwikkelingen en vraagstukken binnen organisaties immens zijn. Denk maar aan de op drift geslagen arbeidsmarkt, de vergrijzing, de nut en noodzaak tot duurzame inzetbaarheid en de opmars van de verdere, niet te stuiten digitalisering. Vergeet daarbij niet de betekenisgeving van het uitdragen van goed werkgeverschap. Dat is hot! Waarom wil ik bij jullie werken? De opgaven vanuit HR zijn groot. Hoe creëer je rust en inspiratie voor een gedegen visie op mens en organisatie? Wat is je verhaal? Wat draag je als HR uit?

Tegelijkertijd wordt er veelal keihard gewerkt en wordt het HR-team dagelijks opgeslokt door de going concern. Begrijp mij niet verkeerd, dat werk moet ook gedaan worden. Echter het is vaak hollen en vliegen. Vechten tegen de bierkaai. Er blijft vaak weinig tijd over om met het team een verdiepingsslag aan te gaan. En hoe doe je dat, veelal met meerdere collega’s, die allen hun eigen drukke bezigheden hebben. De vraag rijst: hoe keer je dat tij en zorg je ervoor dat er niet alleen voldoende tijd overblijft voor noodzakelijke vergezichten en dat je ook elkaars talenten (her)kent? Jouw talenten inzichtelijk maken en die in combinatie en samenhang met de talenten van je collega’s in het team bespreken, is meer dan het overwegen waard. Waarom? Het werkt absoluut verhelderend en niet zelden aangenaam verrassend. Het geeft overzicht en inspiratie en biedt vaak de antwoorden waar je met elkaar zo naarstig naar op zoek was. Bijvoorbeeld welke talenten je binnen het team kunt gaan inzetten binnen de verschillende fases en opgaven vanuit HR. Elkaar versterken om de afgesproken plannen de realiseren. Maar hoe pak je dat met elkaar aan?

De basisgedachte achter talentgericht werken is heel simpel: het benutten van talent biedt de grootste kans op succes. Als je jouw talenten kent en bewust inzet, doe je immers datgene wat je van nature het beste kan.
In talentgericht werken, ook wel strengths based werken genoemd, ligt de focus op het natuurlijke potentieel. Je hoeft niet te veranderen om succesvol te zijn. Zwakke punten worden niet genegeerd, maar de aandacht richt zich vooral op de sterke punten, op het positieve. Op de successen en niet zozeer op de mislukkingen. De te leveren individuele prestatie, de teamopgave en de organisatiedoelstelling staan altijd centraal. En de vraag luidt: hoe kan ieder met zijn of haar eigen talentenpalet ertoe bijdragen om de te behalen doelen te bereiken?

Laat je inspireren door de CliftonStrengths Discovery. 
Het verrijkt en inspireert. Het geeft jou en jouw team energie. Het helpt om bewuster te gaan werken met het inzetten van herkenbare talenten in uitdagende situaties. Wil je aan de slag met jouw talenten, in combinatie met die van jouw collega’s? Wil je weten hoe jullie als HR-team het verschil kunnen maken en voor je het weet met een goed verhaal aan tafel zit bij de Directie? Dan is het meedoen aan deze Discovery de volgende stap. Bel of mail gerust, dan gaan ervaren collega’s vanuit Leeuwendaal jullie verder op weg helpen naar de volgende ontwikkelstap.

HR-passé?

Welnee!

Warme groet,
Annemarie

U bent toch van die schaalniveaus?

Het was een koude en druilerige ochtend en heel vroeg nog. Ik liep naar de ingang van een Gemeentehuis in het mooie Brabantse land. De rij voor de aanmeldbalie was lang en ik had visioenen van een koffietje of twee. Ik zou die dag aan medewerkers een presentatie geven over het nieuw gekozen functiewaarderingsinstrument. Voor medewerkers taaie kost en vaak heul technisch. Je kan het onderwerp nauwelijks met een kwinkslag brengen. Het vroege tijdstip op maandagmorgen helpt dan ook minder mee. Ik realiseerde mij dat.

De rij schoot niet op. Er was een dialoog gaande, waarvan ik niet precies kon inschatten of deze snel tot een eind kwam. Mijn gedachten dwaalden af naar een gesprek met een externe projectleider tijdens een andere, soortgelijke opdracht. Zij zei: ‘wat een gedoe, emoties en vragen tijdens zo’n proces. Je doet het nooit goed en jij hebt dat iedere dag.’ Ik wuifde dat toen wat weg, komt goed en gaf haar hoop in bange dagen.
Ik realiseerde mij zeker dat de voortdurende wisselwerking tussen die emotie en feitelijkheden een terugkerend onderwerp was. Veel medewerkers hopen op een blijk van waardering en dan vooral verzilverd in die hogere schaal. Eindelijk gerechtigheid, na zoveel jaren van trouwe dienst. De realiteit pakt voor hen vaak minder positief uit, met alle gevolgen van dien. Teleurstelling en onbegrip worden dan sleutelwoorden.

Uit het niets dook er plots in de rij een vriendelijk uitziende man naast mij op. ‘Goedemorgen,’ zei de man. Hij wachtte mijn reactie niet af en stak direct van wal: ‘U bent toch van die schaalniveaus?’
Het toeval wilde dat ik net aan de beurt was, ik meldde mij bij de balie en keek de man glimlachend aan. ‘Ik dacht, zei de man: ‘’ ik heb vorige week mijn opleiding Informatiemanagement afgerond. Een behoorlijk pittige opleiding, kan ik u stellen.’
In minder dan een minuut volgde er nog een stortvloed aan ingewikkelde termen, voor mij dan, waarmee hij inhoudelijk de opleiding toelichtte. ‘Kunt u dat meenemen?’
Ik liep langzaam richting de Raadzaal, een plek waar ik iets moois bij blijf voelen, gelet op mijn eigen raadsperiode. De huiskamer van de lokale politiek, zo zie ik dat. Nu druppelde de zaal vol met medewerkers. De vriendelijke man liep een stukje met mij op. ‘Bent u bij de presentatie,’ vroeg ik? ‘Nee helaas, ik ben hartstikke druk, daarom heb ik  u opgewacht, zodat u het weet.’
Het hele voorval was zo herkenbaar en heeft met zoveel meer zaken te maken binnen het geheel aan in te zetten aanvullende personeelsinstrumenten. Ik wist dat ik binnen mijn resterende tien minuten niet tot een bevredigend antwoord kon komen. ‘Bel mij straks in de auto even, dan praat ik je bij,’ besloot ik als alternatief.
Een paar uur later gaf mijn navigatie aan dat ik de A2 kon opdraaien. Ik koos een mooi muziekje en nam een goede rijhouding aan. Mijn telefoon ging. Het was de vriendelijke man.
Voor de tweede keer die ochtend vertelde ik over de functiewaardering die tot stand komt op basis van functies en taken die de organisatie op die specifieke plek (stoel, jargon) nodig heeft. Een technische exercitie. Een omzetting van A naar B, zonder dat daar persoonlijk functioneren en individuele afspraken bij betrokken worden. ‘Ontwikkeling, coaching en loopbaanbeleid zijn onderdelen die besproken worden tussen de manager en de medewerker. Het afronden van een opleiding hoeft niet perse een reden te zijn om een functie binnen een hogere (ik ging ervan uit dat hij dat bedoelde) schaal te gaan bekleden. Het kan ook zijn dat u daardoor uw huidige functie (nog) beter kunt uitvoeren,’ sloot ik mijn betoog af.

Ondertussen moest ik alweer invoegen op de A27. Mijn reis verliep vlot. De vriendelijke (dat bleef hij) man bedankte mij met enige aarzeling. Ik voelde enige teleurstelling of misschien was het een gevoel van onmacht. Hij concludeerde wat timide dat hij met zijn manager om de tafel moest.
De resterende tijd van de reis vroeg ik mij af of ik die mevrouw van die schaalniveaus wilde zijn? Ik parkeerde de auto voor de deur en dacht: natuurlijk. Ik zal mijn stinkende best blijven doen deze vaak lastige processen zo goed mogelijk over het voetlicht te brengen. Het was tijd voor alweer een koffietje.

Warme groet Annemarie

Een doorsnee vraag?

Dat bleek achteraf van niet! Ik was in gesprek met de interne procesbegeleider van een groot en intensief onderhoudsproject functiegebouw binnen een gemeente. Wat een project! Allen hard gewerkt en veel geleerd van en met elkaar. De competentie discipline mag velen worden opgespeld. We bespraken de echt laatste puntjes op de i.

Op dat moment kwam haar vraag: waarom worden teams en functies, die bijvoorbeeld beleid maken en specialistisch werk doen hoger gewaardeerd dan bijvoorbeeld functies die uitvoerend en administratief werk verrichten? Ik vermoedde dat het een systeem technische vraag was, maar dat was het niet.

Het bleek dus feitelijk een zogenaamd ethisch vraagstuk te zijn. Een vraag over de moraal van sec het waarderen in het algemeen van functies binnen ons beloningssysteem in Nederland. Over onze waarden die wij geven aan allerlei verschillende functies. Hoe interessant was deze vraag? En tegelijkertijd een zeer lastige dialoog.

Ik heb al in eerdere blogs aangegeven dat iedere functie binnen een organisatie belangrijk is, binnen de eigen discipline. Alle functies zijn als in een schakel aan elkaar verbonden. Alle functies dragen bij aan het behalen van de afgesproken doelstelling. Een breuk in die schakel zal ontegenzeggelijk problemen veroorzaken en de continuïteit van de organisatie in gevaar brengen. Maar dat was nog geen antwoord op de vraag.

Je komt al snel in een discussie verzeild over:  “wie is de baas”? Over opleidingsniveaus. Over kennis en kunde, over een verantwoordelijkheidsstructuur en jarenlange ervaring. Over de gewenste denkkracht en intelligentie ten koste van veelal het handwerk en/of vakmanschap.

Gedetailleerde feitelijkheden dus, waarbij wij met name binnen de huidige tijdsgeest hogere waarden hechten aan die denkkracht en die dus hoger waarderen. Dat is min of meer een geaccepteerd feit. Die tijdsgeest is dus bepalend. De omstandigheden waarin functies worden gewaardeerd, moet je dus zien in een historisch perspectief. Het opsplitsen van arbeid, op verschillende taken en niveaus, ontstond ook tijdens het zogenaamde Taylorisme, begin 20e eeuw, zodat hiermee het bedrijfsvoering proces verbeterd zou worden. Een goede beloning werd overigens wel als motivatie gezien.

Dat zegt dus nog steeds niets over de echte waarde van iedere functie afzonderlijk. Het gevoel over de waarde van een functie is ook moment afhankelijk, denk ik zo. Je kan nog zo een goede beleidsmedewerker zijn, maar als je lekkage hebt, dan zal de komst van de loodgieter een verademing zijn. We zeggen vaak: ieder zijn vak. Het verschil in salaris echter, tussen deze functies is groot, terwijl beide functies binnen hun eigen momentum een gelijkwaardige waardering verdienen. Je doet wat er van je wordt verwacht, op enig moment. Ga er maar aanstaan. Complexe materie.

Voor de politiek is dit fenomeen ook dagelijkse kost. Denk aan de vraagstukken rondom de minima en de kloof tussen arm en rijk. De verkiezingsprogramma’s doen hun best empathisch mee te denken. Oplossingen daarentegen worden veelal hoofdpijndossiers en raken onze vastgeroeste kijk op belonen. Historisch gegroeid. Bypasses worden opgeworpen, maar lijken niet zelden minder duurzaam. Beetje repareren in de marge.

Het historisch perspectief dus. Vanaf het moment dat we op Mammoeten jaagden, waarvan het waarschijnlijker was dat spierkracht hoger scoorde dan denkkracht, tot aan de huidige kijk op waarden van functies, dealen we vooralsnog met de huidige rangordening waarbij we niet zelden aftoppen bij de directeur, de hoogste in rang en loontechnisch afdalen naar de ondersteuner. Functiewaarderingssystemen zijn op dit besef ingericht. Die systemen kunnen niet denken, die zijn zo geprogrammeerd.

Een heus ethisch dilemma, waar we voorlopig mee voort gaan. Laat je als organisatie goed adviseren. Naast de wat meer technisch noodzakelijke loonopbouw, zijn er daarna voldoende mogelijkheden en instrumenten om de waardering en ontwikkeling van functies op maat vorm te geven. De groei en bloei, zowel voor de organisatie als haar medewerkers, ligt dan voor de hand.

Warme groet,

Annemarie