Met bijna vierhonderdduizend openstaande vacatures, waarvan meer dan de helft zeer slecht vervulbaar is, en een jongste lichting werkenden die vaker van baan wisselt dan van beddegoed, zijn het gouden tijden voor de generatie-experts. Zij weten de hr-professional precies te vertellen hoe ze van hun organisatie een Gen Z-magneet kunnen maken, wat ze moeten doen en laten om jong talent te binden en te boeien. De generatie-experts weten sowieso álles van alle generaties. Babyboomers of generatie X, Y of Z, ze tekenen die mensen haarfijn voor je uit, met al hun sweet spots en arbeidsallergieën. Er kleeft slechts één nadeel aan de oplossingen die zij aanreiken: kwakzalverij. Er is geen enkele wetenschappelijke basis voor de idee dat elke generatie z’n eigen waarden heeft als het om werk gaat. De verschillen tussen de generaties die zij aanwijzen, bestaan eenvoudig niet. Helaas dringt dat feit maar moeilijk tot het grote publiek door en zo krijgen de zelfbenoemde experts keer op keer een podium om hun op niets gebaseerde adviezen aan de man te brengen. Maar is dat erg? En wat kunnen organisaties dan wél doen om jong talent aan boord te krijgen en te houden?
Van alle tijden
Dat het generatiedenken nergens op stoelt, bleek onlangs weer uit een meta-analyse (Ravid, Constanza en Romero, 2024) van 143 onafhankelijke studies. Conclusie: er bestaan geen systematische of betekenisvolle verschillen tussen generaties op de werkvloer. Werkgerelateerde kenmerken zoals werkwaarden, verbondenheid, werktevredenheid, commitment, vertrekintenties en werk-privébalans vertoonden slechts kleine of inconsistente verschillen tussen generaties. De kleine verschillen die wél werden gevonden, kunnen eerder worden toegeschreven aan leeftijd, werkervaring of loopbaanfase dan aan generatielidmaatschap. Er bestaat ook helemaal geen consistente methode om generaties af te bakenen.
Ja maar, dat jobhoppen is toch typisch Gen Z?
Nee hoor, dat was jongeren altijd al eigen, het is van alle tijden. In 1906 deden de Groningse hoogleraren Wiersma en Heijmans omvangrijk onderzoek naar de karakterverschillen tussen een jongere generatie (gemiddeld 33-35 jaar oud) en een oudere generatie (63-67 jaar). Ze constateerden dat de ouderen standvastiger waren in hun sympathieën, sterker vasthielden aan eenmaal opgevatte ideeën, ze waren meer ‘traditiemenschen’. Bij de jongeren zagen ze daarentegen ‘een stage wisseling in sympathieën, een groote vatbaarheid voor nieuwe indrukken, een neiging tot het aanknoopen van nieuwe vriendschapsbanden, een zucht tot het wisselen van beroepen en tot het voortdurend scheppen van plannen, waarbij al het handelen meer bestuurd wordt door de gedachte aan een onmiddellijk resultaat, dan wel met het oog op toekomstige gevolgen.’
Niets nieuws onder de zon dus. Ook toen al, bijna honderdtwintig jaar geleden, waren de jongeren wispelturiger en wisselden ze makkelijker van beroep. En de beide onderzoekers waren, anders dan de onverbeterlijke generatiedenkers van vandaag, wél gis genoeg om te snappen dat het ‘hier vermelde onderscheid niet uitsluitend als verschilspunten tusschen de twee generaties, maar voor een groot deel als normale leeftijdsverschillen moeten beschouwd worden, daar persé personen op rijperen leeftijd, onverschillig in welk tijdperk zij geleefd hebben, in alle opzichten anders zijn dan jongere lieden.’
Het is volmaakt logisch dat jongere mensen sneller wisselen van baan. Als je jong bent, lopen de mooiste meisjes altijd aan de overkant van de gracht. En dat geldt net zo goed voor de mooiste jongens en alle non-binaire schoonheden. Het leven heeft nog niet veel ankers uitgeworpen. Geen vette hypotheek en torenhoge vaste lasten, geen schoolgaande kinderen, et cetera. Dan is het makkelijk om het roer nog een keer om te gooien. Je woont in Drachten en vrijt in Maastricht, dus pak je je boeltje en zoekt in het zuiden een nieuwe baan.
Discriminatie
Stan Phelps en Brian Doyle behoren tot de hogepriesters van het generatiegeloof. Hun boek Gray Goldfish (2019) presenteerden ze als het definitieve routeplan voor het rekruteren, trainen, managen en inspireren door alle generaties heen. In hun generatiematrix lieten ze niet alleen zien hoe je met elke generatie moet omspringen, maar ze spitsten dat ook nog eens toe op de generatie waartoe de recruiter, trainer, manager of inspirator zelf behoort. Een werknemer van Generatie X zou volgens hen door z’n leidinggevende anders moeten worden behandeld dan een collega van Generatie Y en die behandeling zou ook weer geheel anders moeten zijn op het moment dat die leidinggevende plaatsmaakt voor een nieuwe die tot een andere generatie behoort dan de voorganger.
Dit is niet slechts lachwekkend, maar ook ronduit discriminerend. Vervang de generatielabels door bijvoorbeeld Turken, Marokkanen, Surinamers en Limburgers en iedereen schreeuwt moord en brand. En terecht. Generatiemanagement is je reinste leeftijdsdiscriminatie, gebaseerd op generatiestereotypen die uit de lucht zijn gegrepen.
Elke persoonlijkheid is uniek
Generatiegenoten verschillen dikwijls meer van elkaar dan mensen van verschillende generaties. Logisch, want persoonlijkheid is bij lange na niet slechts de weerslag van de tijd waarin je bent opgegroeid. In welk gezin ben je geboren, met hoeveel broers en zussen, als oudste of als jongste of ergens daartussen? Hadden je ouders een gelukkig huwelijk, waren ze welvarend, welke opleiding hadden ze genoten, wat was hun opvoedstijl, waren er rolmodellen aanwezig, hoe zag de woonomgeving eruit, cultuur, etniciteit, religie of levensbeschouwing, gezondheid, seksuele geaardheid en genderidentiteit, je populariteit op school, of je goed was in sport, het al dan niet meemaken van trauma en verlies, succeservaringen, omgevingswisselingen… er zijn zo eindeloos veel omstandigheden en factoren die een persoonlijkheid vormen. Hoe idioot is het dan om te beweren dat mensen die tot de Generatie X behoren, om het simpele feit dat ze zijn opgegroeid in tijden van economische crisis en massale jeugdwerkloosheid, houden van hard werken en dat ze adaptief en creatief zijn in het vinden van oplossingen, dat ze de verbinding zoeken tussen mensen, groepen, meningen en culturen en dat consensus belangrijk voor ze is. Hoe krijg je het uit je dikke duim gezogen? Elke persoonlijkheid is uniek en is niet te vangen in dit soort simplifacties.
Kijk voorbij de karikaturen. Zie elke medewerker als een uniek mens met een unieke set talenten. Help elke medewerker die talenten te ontdekken, te ontwikkelen en te benutten. Schep een werkomgeving die tegemoet komt aan ieders fundamentele psychologische behoeften, zorg ervoor dat mensen zich kunnen verbinden met hun baan, hun team en met (de missie van) de organisatie.
Ja, zo eenvoudig is het eigenlijk. En het binnen halen van jong talent begint met binnen houden van jong talent, want de blije medewerker is nog steeds je allerbeste recruiter.
Anne Kik
