Onze visie

Als organisaties iets moeten organiseren, dan is het wel het ontdekken, ontwikkelen en benutten van talent. Want dat gaat niet vanzelf. Talent wordt makkelijk over het hoofd gezien, verontachtzaamd. Te veel professionals kunnen niet laten zien wat ze écht in hun mars hebben. Ze geven wat er van hen gevraagd wordt, terwijl ze veel meer te bieden hebben.

Leeuwendaal ziet talent als de kiem voor de bloei van mensen, teams en organisaties. We omschrijven talent als een natuurlijke aanleg om op een bepaalde manier te denken, te voelen of te doen. Door uw medewerkers in staat te stellen om die aanleg in zichzelf en in elkaar te ontdekken, scheppen we de ruimte voor professionele groei. Of het nou gaat om creatief talent of administratief talent, leidinggevend of onderzoekend… talent kent vele gedaanten.

Sterke punten werken Leeuwendaal Strengths Gallup

Zeker is dat talent alleen niet volstaat. Een creatief genie als Van Gogh had ontelbare studies en oefeningen nodig om de doeken te schilderen die hem postuum wereldberoemd maakten. Pas als we de aanleg versterken met oefenen, het ontwikkelen van vaardigheden en het verzamelen van kennis groeit talent uit tot een strength. Zoals ons partner Gallup dat formuleert: de vaardigheid om consistent nagenoeg perfect te presteren in een specifieke taak. In het Nederlands wordt strengths wel vertaald in ‘sterke punten’.
Onze exclusieve partnership met Gallup biedt ons een uniek en zeer beproefd instrumentarium en een bibliotheek aan kennis om uw organisatie strengths based te maken. Dat wil zeggen: een organisatie waarin een maximaal aantal mensen z’n unieke set aan strengths kent, ontwikkelt en hanteert om tot het gewenste resultaat te komen. Waar mensen doen waar ze goed in zijn en wat hen energie geeft, waardoor ze daarin nog beter worden. Waar bevlogendheid en duurzame inzetbaarheid zijn inbegrepen in de manier van werken en het organisatieresultaat de verwachting steevast overtreft omdat mensen uitstijgen boven zichzelf.

Onze aanpak

Leeuwendaal helpt mensen en organisaties om talent te ontdekken, te ontwikkelen en te benutten. Dat doen we onder andere door in de organisaties daarvoor de ruimte en de voorwaarden te scheppen. We vertellen u graag hoe we dat samen met u realiseren. Lees meer >>

Onze grondbeginselen

Op deze website presenteren wij u de oplossingen waarmee wij mensen en organisaties in de publieke sector in staat stellen om meer rendement en meer voldoening uit werk te halen. Aan die oplossingen liggen opvattingen en overtuigingen ten grondslag die alle Leeuwendalers delen en die ons denken en doen bepalen. We delen deze graag met u.

  • De publieke sector verdient respect, vinden wij. En de mensen die deze sector laten functioneren, verdienen waardering. Wij zien dagelijks dat zeer veel mensen die werken voor de overheid, in het onderwijs, in de zorg of bij uitvoeringsorganisaties zich intens verbonden voelen met de doelstellingen van hun organisatie en dat zij zich met hart en ziel inzetten om die doelstellingen te realiseren. Ze leveren werk om trots op te zijn.

  • Het vervullen van de maatschappelijke opdracht staat voorop. Als een organisatie daarin slaagt, dan heeft ze succes en krijgt ze aanzien.
    Anders dan voor commerciële bedrijven is voor de meeste publieke organisaties die opdracht een vaststaand feit. Ze bestaan bijvoorbeeld omdat ze goed onderwijs moeten bieden, goede zorg of een goede dienstverlening voor burgers.
    Onze grondbeginselen gaan over het wat, het wie en het hoe. We morrelen in principe niet aan het waarom, aan de missie van een organisatie, maar nemen deze als vertrekpunt om werken en samenwerken succesvoller en bevredigender te maken. We richten ons op alles wat in de uitvoering beter kan. De implementatie, dat is ons terrein.
    Met oplossingen voor de factor arbeid helpt Leeuwendaal organisaties om morgen beter te zijn dan vandaag. En daarbij kan ‘beter’ betrekking hebben op de kwaliteit of de kwantiteit, op het reduceren van kosten, sneller leveren, het samenwerken, meer gemak, duurzamer, et cetera. Alles wat wij doen, staat direct of indirect in dienst van die maatschappelijke opdracht.
    Toekomstvast organisatieresultaat kan niet bestaan zonder werkplezier, prestatiedrang en duurzame inzetbaarheid. Je zult arbeid dusdanig moeten organiseren dat er het maximale organisatieresultaat uit voortvloeit én de maximale bevrediging voor de medewerkers.
    Voor ons is strengths het sleutelwoord. We kijken niet alleen naar wat mensen goed kunnen, maar vooral ook naar wat hen energie geeft. Want waar de competenties aanwezig zijn maar het werkplezier ontbreekt, presteren mensen tegen heug en meug. Dat houdt niemand lang vol. Doen wat je goed kan en waar je je goed bij voelt, dat gunnen we iedereen in zijn werk. Want dan presteer je niet tegen heug en meug maar met hart en ziel.

  • Er zijn heel veel redenen waarom organisaties eruitzien zoals ze eruitzien. Vaak ligt de organisatievorm in het voltooide verleden besloten. In een tijd dat we nog niet beschikten over de mogelijkheden van informatie- en communicatietechnologie en in een tijd waarin mensen anders in hun werk stonden. In een tijd ook waarin de samenleving andere eisen stelde aan overheidsorganisaties, onderwijsinstellingen en zorgverleners.
    Waar de organisatievorm het vervullen van de maatschappelijke opdracht dwarsboomt, moet je natuurlijk zo snel mogelijk reorganiseren. Maar naar onze smaak is reorganiseren te vaak een doel op zich. Als de organisatievorm weliswaar niet meer helemaal fris en hip is maar anderzijds ook geen sta in de weg, dan kun je beter je energie en schaarse middelen voor iets anders inzetten.
    Het is jammer van alle energie en moeite als men maar blijft discussiëren over procedures, rapportagelijnen, doorlooptijden, overlegstructuren, et cetera, terwijl je met relatief simpele en welgekozen interventies de zaak al lang in beweging had kunnen krijgen.
    Structuren en systemen werken niet, mensen werken. En als je de ‘strengths’ van mensen benut, als iedereen doet wat ie goed kan en wat hem of haar energie geeft, dan ontstaat flow. In mensen, in teams, in afdelingen, in de hele organisatie.

  • Wij geloven in de kracht van teams. In je eentje hoef je aan niemand instemming of medewerking te vragen, er is geen overleg vereist, je begint gewoon. Maar er is ook niemand die je over een drempeltje helpt als het niet meer gaat of past. Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.
    Steeds meer publieke organisaties delegeren resultaatverantwoordelijkheid en regelruimte aan teams. En voor goed functionerende teams is dat wellicht een uitstekende zet. Het geeft meer armslag om de dingen voor elkaar te boksen, als het moet op onconventionele wijze. Maar als de teamleden niet uit de verf komen en het team stroef opereert, dan zijn interventies geboden.
    Kijk naar de doelen die aan het team zijn gesteld: zijn die voldoende scherp en concreet gedefinieerd? Hebben alle teamleden dezelfde interpretatie van de teamopdracht(en) of werken ze misschien langs elkaar heen of misschien zelfs – onbewust en onbedoeld – tegen elkaar in? En niet alleen de samenstelling van het team en de samenwerking binnen het team verdient aandacht, maar zeker ook het leiderschap. Krijgt het team wel voldoende lijn om een hoge vlucht te maken?
    Als de opgave voor iedereen helder is, als het team met zorg is samengesteld en het leiderschap de kunst van het ‘loshouden’ verstaat, dan zal het team in staat zijn om zich te blijven ontwikkelen en aan te passen aan veranderende omstandigheden.

  • Alleen al omwille van het eigen werkplezier zou iedere leidinggevende het principe van positief bekrachtigen moeten omarmen. Want het is echt prettiger om complimenten en aanmoedigingen uit te delen dan misprijzen en vermaningen.
    Het is uit en te na bewezen: positief bekrachtigen van gedrag dat je wél wilt zien, is veel effectiever dan het negeren of bestraffen van gedrag dat je niet wilt zien. En het is zeker ook effectiever dan gewenst gedrag afdwingen met regels en procedures.
    Voor de moderne leider die resultaatverantwoordelijkheid en regelruimte delegeert aan teams, is ‘loshouden’ de aangewezen leiderschapsstijl. Niet sturen en controleren, maar inspireren, netwerken en verbinden.
    Leiderschap is een cruciale factor, ook in organisaties die met zelforganiserende teams (gaan) werken. Het leiderschap van bestuurders, directie en managers neemt wel een andere gedaante aan. Leiderschap op gepaste afstand: de leiders definiëren in zelforganiserende teams de opgaven op hoofdlijnen, bepalen welke opgaven prioriteit hebben, stellen teams samen, verdelen schaarse middelen (talent, geld, tijd) en monitoren de voortgang. Kortom: ze stellen en bewaken de kaders en geven ruimte om binnen die kaders tot prestaties te komen en de doelen te realiseren.

  • Met opdrachten als ‘wees klantgerichter’ of ‘toon ondernemerschap’ kan niemand iets aanvangen. Je zult het gedrag dat je wilt zien van mensen moeten concretiseren. Wat is dat dan, klantgericht zijn, wat moet je daarvoor doen? En wat versta je onder ondernemerschap, wat vergt dat vandaag van de medewerkers?
    Geregeld loopt het spaak in projecten en in samenwerkingsverbanden omdat het gewenste gedrag niet concreet is gemaakt. Mensen willen wel, maar ze hebben feitelijk geen idee wat er nu eigenlijk van hen wordt gevraagd. Of ze hebben wel een idee, maar een idee dat niet spoort met de opgave van de organisatie.
    Leiders lijken vaak te menen dat degenen die zij aansturen in hun hoofd kunnen kijken. Dat vingerwijzingen als ‘doorpakken’ of ‘neem de regierol’ zouden volstaan. Klassieke top-down verandertrajecten stranden vaak op een gebrek aan duidelijkheid. Nadat de bakens zijn verzet en de poppetjes zijn verschoven, is het verandertraject afgerond. ‘Jongens, aan de bak!’ Maar dan begint het veranderen pas echt. Pas als de mensen hun gedrag hebben aangepast en dat gedrag uiteindelijk wel effectief is om de teamdoelen te realiseren, dan pas is de verandering voltooid.

    Effectief gedrag concreet maken, dat doe je altijd bij voorkeur in co-creatie met de mensen om wie het gaat. Niemand laat zich graag voorschrijven hoe hij of zij zich dient te gedragen. Gedrag opleggen leidt tot meestribbelen. Op halve kracht, met de handrem erop. Maar als mensen zelf zien en ervaren dat ander gedrag effectiever is, dan gaan ze om zonder dat je er druk op hoeft te zetten.

    Onze visie op gedragsverandering en de aanpak waarmee wij gedragsverandering realiseren, hebben we uitvoerig beschreven op  deze pagina.

Menu